案例28：

　　[案情]：一位机械工具制造商正在对一项合同进行投标，其竞争对手来自德国和美国的其他供应商。买方公司的董事会已经同意接受他的投标了，但采购负责人告诉总裁，他希望能使这位制造商先压一下价。

　　他首先给这位制造商的销售人员打电话说：“乔，我很遗憾地告诉你一个坏消息??

　　乔立即感觉到他可能拿不到订货单了，他问是不是这么一回事。那位采购负责人说：“事情就是这样的，你知道，如果我能决定这件事的话，你明天就可以拿到订单了，但是现在董事会从我的手中接管了这件事。仅仅是为2.5％的折扣，我认为这没多大道理??”

　　乔听说他仅仅因为2.5％的折扣就要输了，感到很惊讶。他问对方是否有机会等他一天再作决定。采购负责人告诉他已经签好了给他的竞争者的信件了，但他可以把这项买卖冻结24 小时。“但是我不能因为正好2.5％再和董事会交涉这笔买卖了，”他说：“你们应该做得更漂亮一点。”

　　这总是一种压价者的术语，尤其是买方对卖方说话时更是如此。乔请示他的主管，主管又请示总经理。总经理对失掉这笔本来很有把握的订货很害怕。他的营业状况不佳，销售远远低于预算指标。

　　这位总经理指示说：“好吧，你最多可以压低3.5％，但是如果你还需要压价的话，先给我打个电话。不管怎么样，也要拿到订货单。”于是这位采购负责人得到了3.5％的压价并欣然接受之。乔认为3.5％实在是小意思，因为它在总数为200 万美元的销售额中只占7 万美元。但是总经理认识到，这笔折扣实际上只能从合同的毛利中支出，它几乎卷走了这笔交易的全部利润。但总经理没有办法，他只得折价出售。

　　[案例分析]：事实上，既然这家公司先前已经拿到了这笔交易，他们本来是无需再付出这笔额外的折扣的。那么，这一切又是怎么发生的呢？

　　原因之一在于，6 个星期以前，乔曾会见购买方的主任工程师，并讨论了技术细节问题。他解释说，他公司的销售状况不佳，公司正面临巨大的压力。这仅仅是一次偶然的谈话，却被主任工程师告知了采购负责人。采购负责人抓住了公司销售状况不佳这一问题的核心，作为压价的砝码。

　　原因之二不能不归于乔糟糕的讨价还价能力和采购负责人的高明。采购负责人采用声东击西的战术，明明目的是要压价，他却在能否拿下订单上做文章，迫使乔接受他提出的所谓董事会的意见。

　　[案例思考]：在什么情况下采用声东击西的策略为宜？